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Qual o estágio de governança na sua empresa familiar?

Qual o estágio de governança na sua empresa familiar?

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A chave para a longevidade da empresa familiar está no equilíbrio entre empresa, família e sociedade. Para isso, é fundamental haver regras e critérios para o funcionamento do negócio no presente e no futuro. Somente uma sucessão planejada com profissionalismo e antecedência terá boas chances de sucesso.

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Você paga contas pessoais com dinheiro da empresa?

  • Sim, pois como dono sinto que o dinheiro também é meu. No final do mês não tenho certeza quanto deu no total.
  • Algumas. No final do mês eu somo tudo pra ver o quanto eu retirei da firma e saber quanto eu ganhei como empresário
  • Nunca. Retiro dinheiro da empresa em datas fixas e pago minhas despesas pela minha conta bancária pessoal.

Em relação o valor do seu pró-labore oficial (o declarado pelo contador), você pode dizer que:

  • Meu pró-labore respeita o valor de mercado da minha função, e portando é muito mais que um salário mínimo. Declaro o valor e recolho os impostos relativos.
  • Acredito que seja de um salário mínimo ou valor próximo, afinal de contas isso gera despesa.
  • Não tenho certeza do valor atual. Apenas retiro dinheiro da empresa e o contador acerta as contas.

Como os sócios discutem e oficializam a política de remuneração total de cada um?

  • Os sócios que trabalham recebem um valor, os que não trabalham recebem outro. Mas não está formalizado por escrito.
  • Não existe nada combinado em papel, mas na prática temos um acordo sobre o quanto cada um deve ganhar.
  • Existe um acordo de sócios escrito que define os critérios de remuneração, seja por conta do trabalho (pró-labore), seja por conta do capital investido (dividendos).

Como funciona a entrada de familiares na empresa?

  • Quando há necessidade da empresa ou o pedido de um familiar desempregado, eu simplesmente encaixo a pessoa numa função e vejo o que acontece.
  • Evito trazer familiares, mas isso ocorre (ou pode ocorrer). Combino as regras mas não faço processo formal de seleção nem falo sobre uma eventual rescisão.
  • Evito trazer familiares. Se a pessoa tiver um bom perfil e for uma necessidade da empresa, o familiar é comparado com outros profissionais e recrutado. Os critérios de admissão e rescisão estão escritos.

Como são treinados os novos funcionários que entram na empresa?

  • Eles pegam o serviço com uma pessoa do setor durante algum tempo. Trabalham juntos, lado a lado até ela aprender direitinho.
  • Não tenho certeza de como funciona. Peço a alguém da empresa para explicar o trabalho para o novo membro de depois vemos como ele se sai.
  • Existem processos e procedimentos escritos sobre como fazer cada tarefa da rotina diária. O recruta é ajudado por uma pessoa do setor, mas ela não precisa ficar de babá.

Como são as conversas sobre sua empresa em casa, com sua família nuclear (marido/esposa e filhos) e com a grande família (pais, avós, tios irmãos)?

  • No momento certo, trago assuntos da empresa para casa. Assim consigo compartilhar com a família um pouco sobre minha própria identidade.
  • Falo eventualmente sobre a empresa. Mas não quero isso para meus filhos ou parentes, então evito o assunto.
  • Não gosto de falar de trabalho em casa. Provavelmente minha família não sabe detalhes da empresa.

Em relação aos seus filhos ou herdeiros e a eventual participação societárias dele na firma, você acredita que:

  • Minha parte na empresa será igualmente dividida entre meus filhos, independentemente se irão trabalhar nela ou não. Afinal de contas, herança é um direito.
  • À medida que algum filho se interesse pelo negócio, vou avaliar a possibilidade dele receber cotas. Um filho pode receber mais que outro, segundo critérios profissionais.
  • Nunca pensei em como será no futuro, pois não sei se meus filhos terão interesse na empresa. Quando o momento chegar, pensarei no que fazer.

Quem são os verdadeiros sócios da(s) sua(s) empresa(s) ou CNPJ(s), no papel ou contrato social?

  • Os sócios formais da empresa não são os mesmos sócios na prática. Existem várias empresas e cada uma tem um sócio ou laranja.
  • Alguns sócios formais da empresa não são os mesmos sócios na prática. Existe uma ou mais empresas e, eventualmente, o sócio real não está no contrato.
  • Os sócios formais da empresa são os mesmos sócios na prática, e a participação societária no papel é correta. Não existem laranjas.

Você registra em algum lugar as suas melhores práticas na gestão da empresa? Se alguém com potencial precisar assumir seu papel, esse alguém terá facilidade?

  • Não anoto muitas coisas, mas tenho controles e planilhas que podem ser úteis para meu eventual sucessor, seja ele temporário ou permamente.
  • Procuro anotar meus aprendizados e transformá-los em manuais de operação. Demora um pouco mais, porém facilita quando decido passar a função pra outra pessoa.
  • O conhecimento está nas mãos das pessoas. No meu caso, não é diferente. Para alguém assumir meu papel, eu precisarei treiná-lo pessoalmente.

Qual o horizonte de tempo que você estabelece quando resolve pensar estrategicamente o futuro do seu negócio?

  • O próximo ano, talvez dois anos, mais ou menos
  • Os próximos 10 anos, ou mais
  • Os próximos 5 anos, aproximadamente

Como, e com que periodicidade, você se reúne com os sócios da empresa para discutir a estratégia da empresa e definir metas de futuro?

  • Conversamos entre os sócios o tempo todo sobre diversos assuntos, que vão de problemas urgentes até assuntos estratégicos. Não fazemos distinção entre esses temas nem anotamos muita coisa.
  • As reuniões de estratégia ocorrem provavelmente toda quinzena ou final de mês. Os assuntos são discutidos, mas falta formalizar em papel. Muitas vezes não monitoramos a implementação das decisões.
  • As reuniões mais sérias são feitas a cada três ou seis meses e os planos traçados são transmitidos para o papel. Os resultados são monitorados e, se necessário, os planos são revistos.

Como é a sua carga horária de trabalho e a de seus sócios? Existem combinações escritas?

  • Cada sócio trabalha uma carga horária específica determinada em acordo de sócios. Dificilmente há discussões sobre isso, pois já foi definido antes.
  • Existe um acerto informal sobre que horários e carga total é assumida por cada sócio. Eventualmente ocorrem conflitos, mas são resolvidos rapidamente.
  • Cada sócio trabalha o que acha necessário. Frequentemente há discussões (ou tensões não reveladas) quando um acha que o outro está trabalhando demais ou de menos.

Você utiliza bens, serviços e facilidades da empresa como carro da empresa, office-boy, material de escritório e outras benesses?

  • Sim, eventualmente
  • Nunca, ou quase nunca
  • Sim, com alguma frequência

Em relação à sua aposentadoria como empresário, você:

  • Não pensou muito a respeito ainda. E/ou não vê perspectivas em como poderá parara de trabalhar sem parar de ganhar dinheiro, visto que firma depende muito de você.
  • Começou a pensar e preparar potencial(is) sucessor(es) (da família ou de fora) para que cuide(m) da administração. Se não for possível, acho que empresa também está organizada para ser vendida a terceiros.
  • Tem poupado algum dinheiro pensando nesse momento, mas não sabe quem continuará o negócio no longo prazo, ou se seria possível vender a firma.

Em relação ao planejamento sucessório e a conduta prática da sua empresa familiar, é mais correto dizer que:

  • A empresa já vem planejando a sucessão há anos. Também estamos organizados para venda do negócio a terceiros, se surgir uma oportunidade, ou se for necessário.
  • Nossas preocupações como empresários estão muito focadas no presente. Embora se reconheça a relevância para o negócio, confesso que a sucessão é um tema secundário.
  • Pretendemos começar a tratar desse assunto em breve, quando faltar menos tempo para a aposentadoria ou afastamento dos sócios atuais ou quando passarmos pelas dificuldades mais imediatas.

Em relação às novas tendências de mercado, tecnologias e novidades propostas pelos jovens (funcionários e/ou ou familiares) como oportunidades para a empresa, minha postura é:

  • Acolher o autor da ideia como forma de motivação. Se for possível, iremos testá-la, mesmo que isso signifique abandonar a forma de fazer que sempre deu certo.
  • Nosso negócio é tradicional. Não podemos arriscar em iniciativas que não saberemos se irá funcionar, afinal as margens não são tão grandes.
  • Os mais jovens adoram ideias, mas implantá-las é outra coisa. Quando a ideia é muito boa e já tem comprovação de sucesso, podemos investir.
Baixo nível de governança Refazer

Baixo nível de governança

Perigo. Sua empresa possivelmente terá dificuldades no controle do negócio quando surgir uma crise nos negócios ou uma mudança repentina na família.

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Mediano nível de governança: Refazer

Mediano nível de governança:

Você está no meio do caminho. A boa notícia é que a empresa tem alguns critérios e cuidados, mas o problema é que ainda existem muitas práticas inadequadas. Nesse contexto, uma crise familiar é questão de sorte. Assim como uma boa sucessão.

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Alto nível de governança Refazer

Alto nível de governança

Muito bom. Sua empresa adota boas práticas em termos de governança e tem separado empresa, família e sociedade na maior parte das situações. Manter o que funciona e buscar orientação especializada para melhorar os conflitos ou dúvidas ainda existentes dará mais as chances de longevidade do negócio pelas próximas gerações.

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