CESPHABSO 2020 QUIZ PROVA ATÉ A QUESTÃO 130
QUIZ BASEADO NO QUESTIONÁRIO ENVIADO. ( CASO DETECTEM QUESTÕES COM RESPOSTAS ERRADAS, POR FAVOR, COLOQUEM NOS COMENTÁRIOS).
0
0
0
1
REFERE-SE AO PROPÓSITO FINAL QUE JUSTIFICA A EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO. INFORMA A MANEIRA PELA QUAL A ORGANIZAÇÃO SE ESTABELECE PERANTE SEUS USUÁRIOS (INTERNOS E EXTERNOS)?
IDENTIFICAÇÃO NA MISSÃO
DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
2
QUAIS SÃO OS TRÊS ASPECTOS QUE DEVEM SER NOTADOS NA MISSÃO?
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E FINALIDADE ÚLTIMA
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E PROPÓSITO
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E TAREFA
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E PREFERÊNCIA
3
DEIXAR CLARA PERANTE AS COMUNIDADES INTERNA E EXTERNA A AÇÃO PRETENDIDA.
TAREFA
FINALIDADE ÚLTIMA
MECANISMO
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO
4
EXPLICITAR A FORMA DE AGIR PARA INDICAR QUE TIPOS DE PRODUTOS OU SERVIÇOS PODERÃO SER OFERECIDOS.
MECANISMO
TAREFA
FINALIDADE ÚLTIMA
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO
5
EXPLICITAR A CONTRIBUIÇÃO SOCIOECONÔMICA DA ORGANIZAÇÃO, COMO SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS, QUALIDADE DE VIDA OU DESENVOLVIMENTO REGIONAL.
FINALIDADE ÚLTIMA
TAREFA
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO
MECANISMO
6
COMO É FORMADA A MISSÃO UNIDOS PELA EXPRESSÃO “AFIM DE”?
FINALIDADE ÚLTIMA MAIS TAREFA
MECANISMO MAIS FINALIDADE ÚLTIMA
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO MAIS PROPÓSITO
TAREFA MAIS PROPÓSITO
7
TEM O OBJETIVO DE IDENTIFICAR AS OPRTUNIDADES E AS AMEAÇAS MO AMBIENTE EXTERNO EM QUE A ORGANIZAÇÃO INTERAGE, BEM COMO SEUS PONTOS FORTES E FRACOS EM RELAÇÃO A SEU AMBIENTE INTERNO.
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO
IDENTIFICAÇÃO NA MISSÃO
8
É COMPOSTO DE FATORES DO MACRO-AMBIENTE (DEMOGRÁFICOS, ECONÔMICOS, TECNOLÓGICOS, POLÍTICOS, LEGAIS E SOCIOCULTURAIS) E MICRO-AMBIENTE (CLIENTES, CONCORRENTES, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E FORNECEDORES).
AMBIENTE INTERNO
AMEAÇAS
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
9
SÃO VARIÁVEIS EXTERNAS E NÃO CONTROLÁVEIS PELA ORGANIZAÇÃO, QUE PODER CRIAR CONDIÇÕES FAVORÁVEIS.
AMEAÇAS
AMBIENTE EXTERNO
AMBIENTE INTERNO
OPORTUNIDADES
10
SÃO VARIÁVEIS EXTERNAS E NÃO CONTROLÁVEIS PELA ORGANIZAÇÃO, QUE PODE CRIAR-LHE CONDIÇÕES DESFAVORÁVEIS.
AMEAÇAS
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
11
CORRESPONDEM Á DESCRIÇÃO QUALITATIVA E/OU QUANTITATIVA DE SITUAÇÕES FUTURAS, HIPOTÉTICAS, A RESPEITO DE UMA ORGANIZAÇÃO, DO SETOR, REGIÃO OU PAÍS, DENTRO DE UM DETERMINADO HORIZONTE DE TEMPO.
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
CENÁRIOS
AMBIENTE EXTERNO
12
QUAIS SÃO AS FORMAS BÁSICAS DE DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS?
ABORDAGEM COMUNICATIVA E ABORDAGEM PROSPECTIVA
ABORDAGEM PROJETIVA E ABORDAGEM COMUNICATIVA
ABORDAGEM QUALITATIVA E ABORDAGEM PROSPECTIVA
ABORDAGEM PROJETIVA E ABORDAGEM PROSPECTIVA
13
SE CARACTERIZA POR RESTRINGIR-SE A VARIÁVEIS QUANTITATIVAS, OBJETIVAS E CONHECIDAS, EXPLICA O FUTURO PELO PASSADO E UTILIZAR-SE DE MODELOS DETERMINISTAS E QUANTITATIVOS.
ABORDAGEM QUANTITATIVA
ABORDAGEM PROSPECTIVA
ABORDAGEM QUALITATIVA
ABORDAGEM PROJETIVA
14
SE CARACTERIZA POR LEVAR EM COSIDERAÇÃO A VISÃO GLOBAL, OCORRÊNCIAS DE FUTURO MÚLTIPLO E INCERTO, VARIÁÇÕES QUALITATIVAS, QUANTIFICÁVEIS OU NÃO, SUBJETIVAS OU NÃO, CONHECIDAS OU NÃO, FUTURO ATUANDO COMO DETERMINANTE DA AÇÃO PRESENTE E ANÁLISE INTENCIONAL.
ABORDAGEM PROSPECTIVA
ABORDAGEM QUANTITATIVA
ABORDAGEM PROJETIVA
ABORDAGEM QUALITATIVA
15
TEM A FINALIDADE DE AUMENTAR O CONHECIMENTO QUE SE TEM DA ORGANIZAÇÃO, SUA PERFORMANCE FINANCEIRA, SEUS COLABORADORES, SEUS PRODUTOS, SUA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, ALÉM DE OUTRAS INFORMAÇÕES.
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
16
QUAIS SÃO OS FATORES QUE COMPÕE O AMBIENTE INTERNO?
AMBIENTE EXTERNO (PONTOS FORTES) E AMEAÇAS (PONTOS FRACOS)
AMBIENTE EXTERNO (PONTOS FORTES) E FRAQUEZAS (PONTOS FRACOS)
FORÇAS (PONTOS FORTES) E CENÁRIOS (PONTOS FRACOS)
FORÇAS (PONTOS FORTES) E FRAQUEZAS (PONTOS FRACOS)
17
SÃO AS CAPACIDADES, OS RECURSOS E AS HABILIDADES QUE SERVEM DE BASE PARA DESENVOLVER ESTRATÉGIAS, IMPLEMENTAR PLANOS E ALCANÇAR AS METAS QUE FORAM ESTABELECIDAS PARA A ORGANIZAÇÃO.
CENÁRIOS
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADES
PONTOS FRACOS
18
SÃO A AUSÊNCIA DE HABILIDADES OU UMA DEFICIÊNCIA DE CAPACIDADE E RECURSOS EM RELAÇÃO Á CONCORRÊNCIA QUE PODE IMPEDIR O DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS OU O ALCANCE DE METAS ESTABELECIDAS.
PONTOS FRACOS
PONTOS FORTES
CENÁRIOS
OPORTUNIDADES
19
VISA A MAPEAR E INTERPRETAR AS INTERAÇÕES ENTRE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS VERSUS FORÇAS E FRAQUEZAS DA ORGANIZAÇÃO PARA CADA CENÁRIO.
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
AVALIAÇÃO OPERACIONAL
AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
20
USUALMENTE A AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA É REALIZADA POR MEIO DE QUAL ANÁLISE?
MATRIZ GUT
BASICO
SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)
ANÁLISE OPERACIONAL
21
TRATA DE PROBLEMAS COM O OBJETIVO DE PRIORIZÁ-LOS, LEVANDO EM CONTA A GRAVIDADE, A URGÊNCIA E A TENDÊNCIA.
ANÁLISE OPERACIONAL
SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)
BASICO
MATRIZ GUT
22
IMPACTO DO PROBLEMA SOBRE COISAS, PESSOAS, RESULTADOS, PROCESSOS OU ORGANIZAÇÕES E EFEITOS QUE SURGIRÃO A LONGO PRAZO, CASO O PROBLEMA NÃO SEJA RESOLVIDO.
URGÊNCIA
SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)
TENDÊNCIA
GRAVIDADE
23
POTENCIAL DE CRESCIMENTO DO PROBLEMA, AVALIAÇÃO DA TENDÊNCIA DE CRESCIMENTO, REDUÇÃO OU DESAPARECIMENTO DO PROBLEMA.
SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)
TENDÊNCIA
URGÊNCIA
GRAVIDADE
24
DESENVOLVIDA COM BASE NO BALANÇO CUSTOS X BENEFÍCIOS X EXEQUIBILIDADE E PROCURA CONTEMPLAR TODOS OS TIPOS DE CLIENTES DAS ORGANIZAÇÕES.
MATRIZ BASICO
SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)
ANÁLISE OPERACIONAL
MATRIZ GUT
25
SIGNIFICA O MONTANTE DA ORGANIZAÇÃO (INTEGRANTES) QUE SERÁ BENEFICIADO COM A MELHORIA DO PROCESSO EM QUESTÃO.
OPERACIONALIZAÇÃO
ABRANGÊNCIA
BENEFÍCIOS
INVESTIMENTOS
26
CONSIDERA O MONTANTE DOS RECURSOS QUE SERÃO NECESSÁRIOS PARA A EFETIVAÇÃO DA MELHORIA DO PROCESSO EM QUESTÃO.
OPERACIONALIZAÇÃO
INVESTIMENTOS
BENEFÍCIOS
INVESTIMENTOS
27
SIGNIFICA E EXEQUIBILIDADE DA MELHORIA DO PROCESSO EM ESTUDO
BENEFÍCIOS
OPERACIONALIZAÇÃO
ABRANGÊNCIA
INVESTIMENTOS
28
É DE RESPONSABILIDADE DOS NÍVEIS MAIS ALTOS DA ADMINISTRAÇÃO?
NÍVEL ESTRATÉGICO
NÍVEL OPERACIONAL
NÍVEL TÁTICO
NÍVEL ORÇAMENTÁRIO
29
QUAL O NÍVEL DO PLANEJAMENTO ESTÁ RELACIONADO ÁS ROTINAS E AO ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES NO CURTO PRAZO?
NÍVEL OPERACIONAL
NÍVEL ESTRATÉGICO
NÍVEL INSTITUCIONAL
NÍVEL TÁTICO
30
QUAIS OS MEIOS QUE SERÃO DISPENSADOS DE ELABORAR OS SEUS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL (PEO), PORÉM DEVEM SER DESCRITAS AÇÕES ESPECÍFICAS PARA ESSAS OM NOS PEO DE SEU COMANDO IMEDIATAMENTE SUPERIOR?
NAVIOS E OM OPERATIVAS QUE CONTENHA ESTRUTURA REDUZIDA
NAVIOS E ADIDOS
COMISSÃO NO EXTERIOR E OM OPERATIVAS QUE CONTENHA ESTRUTURA REDUZIDA
NAVIOS E COMISSÃO NO EXTERIOR
31
EM QUANTO TEMPO SUGERE-SE QUE SEJA REVISTO O PEO, RECOMENDANDO-SE SUA ATUALIZAÇÃO SEMPRE QUE FOREM IDENTIFICADAS MUDANÇAS, NOS CENÁRIOS ATUAIS E PROJETADOS, CAPAZES DE IMPACTAR O FUTURO DA OM?
10 ANOS
04 ANOS
05 ANOS
02 ANOS
32
QUAIS AS ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DO PEO?
IDENTIFICAÇÃO DA VISÃO, DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO, DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO, ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS COORDENADO.
ESTABELECIMENTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E ACOMPANHAMENTO E
ENVOLVER TODA ORGANIZAÇÃO
IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO, DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO, DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO, ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
ESTABELECIMENTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E ACOMPANHAMENTO E
CONTROLE
CONTINUAÇÃO DA VISÃO, DEFINIÇÃO DA MISSÃO DE FUTURO, DIAGNÓSTICO
ESTRATÉGICO, ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
ESTABELECIMENTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E ACOMPANHAMENTO E SER
AMPLA E ENVOLVENTE
IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO, DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO, DIAGNÓSTICO
CORRETIVO, ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.
ESTABELECIMENTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E ACOMPANHAMENTO E
INICIATIVA
33
REFERE-SE AO PROPÓSITO FINAL QUE JUSTIFICA A EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO. INFORMA A MANEIRA PELA QUAL A ORGANIZAÇÃO SE ESTABELECE PERANTE SEUS USUÁRIOS (INTERNOS E EXTERNOS)?
IDENTIFICAÇÃO NA MISSÃO
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
34
QUAIS SÃO OS TRÊS ASPECTOS QUE DEVEM SER NOTADOS NA MISSÃO?
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E PREFERÊNCIA
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E PROPÓSITO
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E TAREFA
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E FINALIDADE ÚLTIMA
35
DEIXAR CLARA PERANTE AS COMUNIDADES INTERNA E EXTERNA A AÇÃO PRETENDIDA.
MECANISMO
TAREFA
FINALIDADE ÚLTIMA
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO
36
EXPLICITAR A FORMA DE AGIR PARA INDICAR QUE TIPOS DE PRODUTOS OU SERVIÇOS PODERÃO SER OFERECIDOS.
MECANISMO
TAREFA
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO
FINALIDADE ÚLTIMA
37
EXPLICITAR A CONTRIBUIÇÃO SOCIOECONÔMICA DA ORGANIZAÇÃO, COMO SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS, QUALIDADE DE VIDA OU DESENVOLVIMENTO REGIONAL.
TAREFA
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO
FINALIDADE ÚLTIMA
MECANISMO
38
COMO É FORMADA A MISSÃO UNIDOS PELA EXPRESSÃO “AFIM DE”?
FINALIDADE ÚLTIMA MAIS TAREFA
MECANISMO MAIS FINALIDADE ÚLTIMA
MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO MAIS PROPÓSITO
TAREFA MAIS PROPÓSITO
39
TEM O OBJETIVO DE IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES E AS AMEAÇAS NO AMBIENTE EXTERNO EM QUE A ORGANIZAÇÃO INTERAGE, BEM COMO SEUS PONTOS FORTES E FRACOS EM RELAÇÃO A SEU AMBIENTE INTERNO.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO
IDENTIFICAÇÃO NA MISSÃO
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE
40
É COMPOSTO DE FATORES DO MACRO-AMBIENTE (DEMOGRÁFICOS, ECONÔMICOS, TECNOLÓGICOS, POLÍTICOS, LEGAIS E SOCIOCULTURAIS) E MICRO-AMBIENTE (CLIENTES, CONCORRENTES, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E FORNECEDORES).
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
41
SÃO VARIÁVEIS EXTERNAS E NÃO CONTROLÁVEIS PELA ORGANIZAÇÃO, QUE PODER CRIAR CONDIÇÕES FAVORÁVEIS.
OPORTUNIDADES
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
AMEAÇAS
42
CORRESPONDEM Á DESCRIÇÃO QUALITATIVA E/OU QUANTITATIVA DE SITUAÇÕES FUTURAS, HIPOTÉTICAS, A RESPEITO DE UMA ORGANIZAÇÃO, DO SETOR, REGIÃO OU PAÍS, DENTRO DE UM DETERMINADO HORIZONTE DE TEMPO.
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
AMBIENTE EXTERNO
CENÁRIOS
43
QUAIS SÃO AS FORMAS BÁSICAS DE DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS?
ABORDAGEM PROJETIVA E ABORDAGEM PROSPECTIVA
ABORDAGEM PROJETIVA E ABORDAGEM COMUNICATIVA
ABORDAGEM PROJETIVA E ABORDAGEM PROSPECTIVA
ABORDAGEM QUALITATIVA E ABORDAGEM PROSPECTIVA
44
SE CARACTERIZA POR RESTRINGIR-SE A VARIÁVEIS QUANTITATIVAS, OBJETIVAS E CONHECIDAS, EXPLICA O FUTURO PELO PASSADO E UTILIZAR-SE DE MODELOS DETERMINISTAS E QUANTITATIVOS.
ABORDAGEM PROJETIVA
ABORDAGEM QUANTITATIVA
ABORDAGEM PROSPECTIVA
ABORDAGEM QUALITATIVA
45
SE CARACTERIZA POR LEVAR EM CONSIDERAÇÃO A VISÃO GLOBAL, OCORRÊNCIAS DE FUTURO MÚLTIPLO E INCERTO, VARIAÇÕES QUALITATIVAS, QUANTIFICÁVEIS OU NÃO, SUBJETIVAS OU NÃO, CONHECIDAS OU NÃO, FUTURO ATUANDO COMO DETERMINANTE DA AÇÃO PRESENTE E ANÁLISE INTENCIONAL.
ABORDAGEM PROJETIVA
ABORDAGEM QUANTITATIVA
ABORDAGEM QUALITATIVA
ABORDAGEM PROSPECTIVA
46
TEM A FINALIDADE DE AUMENTAR O CONHECIMENTO QUE SE TEM DA ORGANIZAÇÃO, SUA PERFORMANCE FINANCEIRA, SEUS COLABORADORES, SEUS PRODUTOS, SUA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, ALÉM DE OUTRAS INFORMAÇÕES.
AMBIENTE EXTERNO
AMEAÇAS
AMBIENTE INTERNO
OPORTUNIDADES
47
QUAIS SÃO OS FATORES QUE COMPÕE O AMBIENTE INTERNO?
AMBIENTE EXTERNO (PONTOS FORTES) E AMEAÇAS (PONTOS FRACOS)
AMBIENTE EXTERNO (PONTOS FORTES) E FRAQUEZAS (PONTOS FRACOS)
FORÇAS (PONTOS FORTES) E CENÁRIOS (PONTOS FRACOS)
FORÇAS (PONTOS FORTES) E FRAQUEZAS (PONTOS FRACOS)
48
SÃO AS CAPACIDADES, OS RECURSOS E AS HABILIDADES QUE SERVEM DE BASE PARA DESENVOLVER ESTRATÉGIAS, IMPLEMENTAR PLANOS E ALCANÇAR AS METAS QUE FORAM ESTABELECIDAS PARA A ORGANIZAÇÃO.
PONTOS FORTES
OPORTUNIDADES
CENÁRIOS
PONTOS FRACOS
49
SÃO A AUSÊNCIA DE HABILIDADES OU UMA DEFICIÊNCIA DE CAPACIDADE E RECURSOS EM RELAÇÃO Á CONCORRÊNCIA QUE PODE IMPEDIR O DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS OU O ALCANCE DE METAS ESTABELECIDAS.
OPORTUNIDADES
CENÁRIOS
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
50
VISA MAPEAR E INTERPRETAR AS INTERAÇÕES ENTRE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS VERSUS FORÇAS E FRAQUEZAS DA ORGANIZAÇÃO PARA CADA CENÁRIO.
AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
AVALIAÇÃO OPERACIONAL
51
USUALMENTE A AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA É REALIZADA POR MEIO DE QUAL ANÁLISE?
BÁSICO
MATRIZ GUT
SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)
ANÁLISE OPERACIONAL
52
TRATA DE PROBLEMAS COM O OBJETIVO DE PRIORIZÁ-LOS, LEVANDO EM CONTA A GRAVIDADE, A URGÊNCIA E A TENDÊNCIA.
MATRIZ GUT
ANÁLISE OPERACIONAL
BASICO
SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)
53
IMPACTO DO PROBLEMA SOBRE COISAS, PESSOAS, RESULTADOS, PROCESSOS OU ORGANIZAÇÕES E EFEITOS QUE SURGIRÃO A LONGO PRAZO, CASO O PROBLEMA NÃO SEJA RESOLVIDO.
URGÊNCIA
GRAVIDADE
TENDÊNCIA
SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)
54
POTENCIAL DE CRESCIMENTO DO PROBLEMA, AVALIAÇÃO DA TENDÊNCIA DE CRESCIMENTO, REDUÇÃO OU DESAPARECIMENTO DO PROBLEMA.
TENDÊNCIA
URGÊNCIA
GRAVIDADE
SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)
55
SIGNIFICA O MONTANTE DA ORGANIZAÇÃO (INTEGRANTES) QUE SERÁ BENEFICIADO COM A MELHORIA DO PROCESSO EM QUESTÃO.
OPERACIONALIZAÇÃO
INVESTIMENTOS
BENEFÍCIOS
ABRANGÊNCIA
56
CONSIDERA O MONTANTE DOS RECURSOS QUE SERÃO NECESSÁRIOS PARA A EFETIVAÇÃO DA MELHORIA DO PROCESSO EM QUESTÃO.
ABRANGÊNCIA
INVESTIMENTOS
BENEFÍCIOS
OPERACIONALIZAÇÃO
57
SIGNIFICA E EXEQUIBILIDADE DA MELHORIA DO PROCESSO EM ESTUDO.
BENEFÍCIOS
ABRANGÊNCIA
INVESTIMENTOS
OPERACIONALIZAÇÃO
58
É o instrumento de planejamento de natureza permanente, revisto anualmente, que tem como principais benefícios facilitar o acompanhamento da gestão da OM pelo Conselho de Gestão e servir de base para a elaboração do Relatório de Gestão. Descreve como por em prática o PEO, devendo conter atividades, procedimentos, prazos, responsáveis e recursos necessários para o seu cumprimento, orientando ações em um horizonte de curto prazo (um exercício), principalmente.
PLANO DE ACOMPANHAMENTO DA GESTÃO (PAG)
PLANO DE ACOMPANHAMENTO DE ATIVIDADES (PAA)
PLANO DE ACOMPANHAMENTO DE PROCESSOS (PAR)
PLANO DE ACOMPANHAMENTO DE ESTÁTISTICA (PAE)
59
É uma ferramenta que auxilia na implementação e controle das estratégias, buscando manter o alinhamento e a integração entre as estratégias, tendo como enfoque diversas perspectivas.
BALANCEAMENTO ESPECIAL
BALANCED SCORECARD
BALANCEAMENTO ÚNICO
GRAND BALANCED
60
São grandezas numéricas que medem o desempenho de uma organização ou de um processo e permitem comparar estes resultados com metas numéricas preestabelecidas, ou algum outro tipo de referencial.
INDICADORES DE DESEMPENHO
INDICADORES DE IDEIAS
INDICADORES NORMATIVOS
INDICADORES ESPECIAS
61
É de elevada importância no processo de desdobramento, organização e execução da estratégia e estabelece a integração entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo.
O ESTABELECIMENTO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS
O ESTABELECIMENTO DE INTERPRETAÇÕES
O ESTABELECIMENTO DE AÇÕES INTERNAS
O ESTABELECIMENTO DE AÇÕES OBJETIVAS
62
Deverá ser detalhado em iniciativas estratégicas que quando realizadas, levarão ao cumprimento do objetivo.
OBJETIVO INTERPRETATIVO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
OBJETIVO RESPONSÁVEL
OBJETIVO DE PROCEDIMENTO
63
O que a OM deve iniciar para que cada objetivo se torne realidade?
O DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PRIORITRIAS
O DESENVOLVIMENTO DE OBJETIVOS PRIORITÁRIOS
O DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PRIORITRIAS
O DESENVOLVIMENTO DE INICIATIVAS PRIORITÁRIAS
64
O PLANO DE ACOMPANHAMENTO DA GESTÃO (PAG), deve ser estruturado com base na ferramenta:
PPD4
N43Y
6YW3
5W3H
65
Adaptar-se à organização, isto é, ser dinâmico e flexível a fim de condizer com a cultura e estilo gerencial; ser meio para o alcance das estratégias, e não um fim em si mesmo; orientar-se por resultados, ou seja, traduzir-se numa série de atividades e resultados específicos, observáveis e mensuráveis; e ser gerenciável, isto é, ajustar-se aos sistemas gerenciais da OM, de modo que possa ser verificado se os resultados foram atingidos, são características de um bom:
PLANO DE ACOMPANHAMENTO DA GESTÃO (PAG)
PLANO DE APRIMORAMENTO DA GERENCIAMENTO (PAG)
PLANO NORMATIVO DA GESTÃO (PNG)
PLANO DE ESTRUTURAMENTO DA GESTÃO (PEG)
66
Requer o comprometimento e participação de toda a tripulação, visando ao aprimoramento contínuo de processos, produtos e serviços, ao estabelecimento de indicadores, à definição de estratégias e metas, e à avaliação constante dos resultados a serem alcançados pela OM.
A EXECUÇÃO DA GESTÃO
A EXECUÇÃO FINANCEIRA
A EXECUÇÃO DO PAG
67
Tradicionalmente, o BALANCED SCORECARD (BSC) é dividido em quatro perspectivas, quais são elas?
EXECUTIVA; DE PROCESSOS INTERMEDIÁRIOS; DE PESSOAS E DE CLIENTES
FINANCEIRA; CLIENTES; PROCESSOS INTERNOS; APRENDIZADO E CRESCIMENTO
OBJETIVA; PESSOAL; ADMINISTRATIVA E INTERNA
68
Em sua implementação, é fundamental considerar as relações de causa e efeito. Assim, não se constitui em um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes, mas um sistema integrado. Estamos nos referindo ao:
BALANCED SCORECARD
5W3H
PLANO DE ACOMPANHAMENTO DA GESTÃO
69
Esse mapa favorece a visualização de relações tipo causa e efeito entre os objetivos, permitindo uma percepção mais ampla, em vez do foco nos objetivos de maneira individualizada:
MAPA ESTRATÉGICO
MAPA ORGANIZACIONAL
MAPA DE ESTRUTURA
70
As etapas descritas no art. 7.4, ao serem desenvolvidas, fornecerão os elementos necessários à composição básica do PEO. Naturalmente, devido à amplitude do assunto e sua respectiva literatura, extensões à composição descrita poderão ser adicionadas de acordo com os entendimentos e as especificidades das OM, devendo, no entanto, ser contemplada, nos respectivos Planejamentos, a configuração mínima apresentada. Estamos nos referindo diretamente a:
APROVAÇÃO DO PEO
ESTRUTURAÇÃO DO PEO
PLANEJAMENTO DO PEO
71
Pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda, a superação de suas expectativas?
Gestão
Gestão da Qualidade total
Qualidade
72
A qualidade pode ser dividida em?
Interna e Externa
Direta e Interna
Indireta e Externa
73
Constitui o modo pela qual a OM administra a qualidade de seus processos, produtos e serviços e recebe influência direta do clima organizacional?
Qualidade total
Qualidade Externa
Qualidade Interna
74
Diz respeito à percepção do cliente quanto aos produtos e serviços prestados pela OM, e que pode ser mensurada por meio de pesquisa de satisfação dos clientes?
Qualidade Indireta
Qualidade Direta
Qualidade Externa
75
O princípio básico da Gestão da Qualidade é a ?
Ciclo PDCA
Gestão da Qualidade Total
Melhoria Continua
76
Para que a organização consiga aprimorar e manter a qualidade de seus produtos, atendendo às necessidades atuais e futuras de seus clientes, é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre para a ?
Melhoria Continua
Gestão da Qualidade Total
Planejamento
77
O instrumento de gestão mais conhecido e adequado para a implementação da melhoria contínua nas organizações é o?
Ciclo PDCA
Lean Manufacturing
5w3H
78
É aplicável a qualquer problema ou processo organizacional para o alcance de melhores resultados?
Ciclo PDCA
Kaizen
Six Sigma
79
O Ciclo PDCA é composto por quais fases?
Planejar, executar, verificar e agir corretivamente.
Planejar, executar,agir corretivamente, executar
Averiguar, planejar, verificar,agir corretivamente
80
Definir metas, horizontes, métodos e técnicas. É a primeira etapa onde devem ser definidas as metas do processo e estabelecidos os métodos para alcançá-las.Pode vir a constituir um planejamento estratégico (PEO por exemplo), um plano de ação, um conjunto de padrões ou cronograma?
Plano Estratégico
Planejamento
Execução
81
Nessa etapa, são essenciais o treinamento e a educação, executar as tarefas exatamente como estão previstas na etapa de planejamento e coletar dados para verificação do processo?
Agir
Verificar
Executar
82
Na etapa de Execução são essenciais o treinamento e a educação, devendo ser subdividida em subetapas tais como:
treinamentos necessários para execução dos procedimentos e coletas de dados.
Execução das atividades conforme os padrões operacionais e medindo os
resultados, ou seja, coletando os dados.
Procedimentos necessários para coletar dados.Execução dos procedimentos e coletas
de dados.
Treinamentos para executar os procedimentos e coletas de dados. Execução das
atividades conforme os padrões operacionais e medindo os resultados
83
Terceira etapa da metodologia onde é feito o monitoramento dos resultados?
Executar
Planejamento
Verificar
84
Quarta e última etapa do ciclo gerencial onde é feita a análise dos resultados. Nesta etapa é feita uma reavaliação do planejamento, na qual se procura eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios?
Planejamento
Agir
Planejar
85
É uma ferramenta excelente e simples para detalhar o planejamento de qualquer ação. Para a sua utilização, deve-se elaborar uma planilha que contenha as atividades e as perguntas a fazer, de modo que sejam preenchidas as respostas. É indicada para a elaboração do PMGes e PEO, como o PAG?
5W3H
Fluxograma
Brainstorming
86
É uma representação gráfica de uma sequência lógica de etapas por meio de símbolos padronizados. Essa ferramenta, muito utilizada em softwares de gestão,serve ainda, para documentar um órgão ou seção específica envolvida em cada etapa do processo, permitindo que se identifiquem as interfaces?
Fluxograma
Brainstorming
Matriz GUT
87
Pode ser definido como a procura contínua de melhores métodos e práticas que produzem um maior desempenho quando adaptados na própria organização. É conhecido pela comparação entre processos semelhantes e, a partir deles, a promoção de melhorias que permitam que uma determinada atividade tenha excelência quando comparada com outras equivalentes em organizações do mesmo setor ou de outros setores. Auxilia as organizações a definir metas, a estimular novas ideias e oferecer um método formalizado de gerenciamento de mudança?
Brainstorming
Benchmarking
Matriz GUT
Fluxograma
88
É um processo que pode ser utilizado pelas OM ao empregar práticas de sucesso de outras organizações da MB ou extra-MB. Deve ser constantemente praticado, pois mantém a organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação dos problemas ?
Matriz GUT
Brainstorming
Benchmarking
89
Ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente do processo, por meio de questionários ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados de trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. Sua utilização é básica para a montagem do Diagrama de Pareto?
Matriz GUT
Folha de Verificação
Fluxograma
Diagrama de causa e efeito
90
Gráfico que mostra a ordem de importância na resolução dos problemas pesquisados. É uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde o mais ao menos frequente. Esse diagrama mostra, ainda, em ordem decrescente, a contribuição relativa a cada item sobre o efeito total?
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de causa e efeito
Diagrama de Pareto
91
É uma boa ferramenta para priorizar as ações que serão realizadas para resolver problemas. Deve ser utilizada pelas OM para a priorização das ações para a elaboração do PMGes e na matriz SWOT para a elaboração do PEO?
Diagrama de causa e efeito
Matriz GUT
Fluxograma
92
Técnica utilizada para gerar ideias espontaneamente a respeito de um determinado assunto?
Six Sigma
Champions
Brainstorming
93
Deve ser organizada e conduzida de forma a gerar muitas ideias?
Seção de Melhoria Continua
Seção de Champions
Sessão de Brainstorming
94
Esse diagrama torna possível a rápida identificação de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito) e sua imediata correlação com um assunto global (família)?
Diagrama de identificação de causas
Diagrama de problema e solução
Diagrama de causa e efeito
