CESPHABSO 2020 QUIZ PROVA ATÉ A QUESTÃO 130

QUIZ BASEADO NO QUESTIONÁRIO ENVIADO. ( CASO DETECTEM QUESTÕES COM RESPOSTAS ERRADAS, POR FAVOR, COLOQUEM NOS COMENTÁRIOS).

Sergio Greikson

22/05/2020

REFERE-SE AO PROPÓSITO FINAL QUE JUSTIFICA A EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO. INFORMA A MANEIRA PELA QUAL A ORGANIZAÇÃO SE ESTABELECE PERANTE SEUS USUÁRIOS (INTERNOS E EXTERNOS)?

DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

IDENTIFICAÇÃO NA MISSÃO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

QUAIS SÃO OS TRÊS ASPECTOS QUE DEVEM SER NOTADOS NA MISSÃO?

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E PROPÓSITO

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E FINALIDADE ÚLTIMA

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E TAREFA

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E PREFERÊNCIA

DEIXAR CLARA PERANTE AS COMUNIDADES INTERNA E EXTERNA A AÇÃO PRETENDIDA.

FINALIDADE ÚLTIMA

TAREFA

MECANISMO

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO

EXPLICITAR A FORMA DE AGIR PARA INDICAR QUE TIPOS DE PRODUTOS OU SERVIÇOS PODERÃO SER OFERECIDOS.

FINALIDADE ÚLTIMA

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO

TAREFA

MECANISMO

EXPLICITAR A CONTRIBUIÇÃO SOCIOECONÔMICA DA ORGANIZAÇÃO, COMO SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS, QUALIDADE DE VIDA OU DESENVOLVIMENTO REGIONAL.

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO

MECANISMO

TAREFA

FINALIDADE ÚLTIMA

COMO É FORMADA A MISSÃO UNIDOS PELA EXPRESSÃO “AFIM DE”?

MECANISMO MAIS FINALIDADE ÚLTIMA

FINALIDADE ÚLTIMA MAIS TAREFA

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO MAIS PROPÓSITO

TAREFA MAIS PROPÓSITO

TEM O OBJETIVO DE IDENTIFICAR AS OPRTUNIDADES E AS AMEAÇAS MO AMBIENTE EXTERNO EM QUE A ORGANIZAÇÃO INTERAGE, BEM COMO SEUS PONTOS FORTES E FRACOS EM RELAÇÃO A SEU AMBIENTE INTERNO.

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

IDENTIFICAÇÃO NA MISSÃO

DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

É COMPOSTO DE FATORES DO MACRO-AMBIENTE (DEMOGRÁFICOS, ECONÔMICOS, TECNOLÓGICOS, POLÍTICOS, LEGAIS E SOCIOCULTURAIS) E MICRO-AMBIENTE (CLIENTES, CONCORRENTES, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E FORNECEDORES).

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

SÃO VARIÁVEIS EXTERNAS E NÃO CONTROLÁVEIS PELA ORGANIZAÇÃO, QUE PODER CRIAR CONDIÇÕES FAVORÁVEIS.

OPORTUNIDADES

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

AMEAÇAS

SÃO VARIÁVEIS EXTERNAS E NÃO CONTROLÁVEIS PELA ORGANIZAÇÃO, QUE PODE CRIAR-LHE CONDIÇÕES DESFAVORÁVEIS.

OPORTUNIDADES

AMBIENTE EXTERNO

AMBIENTE INTERNO

AMEAÇAS

CORRESPONDEM Á DESCRIÇÃO QUALITATIVA E/OU QUANTITATIVA DE SITUAÇÕES FUTURAS, HIPOTÉTICAS, A RESPEITO DE UMA ORGANIZAÇÃO, DO SETOR, REGIÃO OU PAÍS, DENTRO DE UM DETERMINADO HORIZONTE DE TEMPO.

AMEAÇAS

AMBIENTE EXTERNO

CENÁRIOS

OPORTUNIDADES

QUAIS SÃO AS FORMAS BÁSICAS DE DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS?

ABORDAGEM PROJETIVA E ABORDAGEM COMUNICATIVA

ABORDAGEM COMUNICATIVA E ABORDAGEM PROSPECTIVA

ABORDAGEM QUALITATIVA E ABORDAGEM PROSPECTIVA

ABORDAGEM PROJETIVA E ABORDAGEM PROSPECTIVA

SE CARACTERIZA POR RESTRINGIR-SE A VARIÁVEIS QUANTITATIVAS, OBJETIVAS E CONHECIDAS, EXPLICA O FUTURO PELO PASSADO E UTILIZAR-SE DE MODELOS DETERMINISTAS E QUANTITATIVOS.

ABORDAGEM QUANTITATIVA

ABORDAGEM QUALITATIVA

ABORDAGEM PROJETIVA

ABORDAGEM PROSPECTIVA

SE CARACTERIZA POR LEVAR EM COSIDERAÇÃO A VISÃO GLOBAL, OCORRÊNCIAS DE FUTURO MÚLTIPLO E INCERTO, VARIÁÇÕES QUALITATIVAS, QUANTIFICÁVEIS OU NÃO, SUBJETIVAS OU NÃO, CONHECIDAS OU NÃO, FUTURO ATUANDO COMO DETERMINANTE DA AÇÃO PRESENTE E ANÁLISE INTENCIONAL.

ABORDAGEM QUANTITATIVA

ABORDAGEM PROSPECTIVA

ABORDAGEM PROJETIVA

ABORDAGEM QUALITATIVA

TEM A FINALIDADE DE AUMENTAR O CONHECIMENTO QUE SE TEM DA ORGANIZAÇÃO, SUA PERFORMANCE FINANCEIRA, SEUS COLABORADORES, SEUS PRODUTOS, SUA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, ALÉM DE OUTRAS INFORMAÇÕES.

OPORTUNIDADES

AMBIENTE EXTERNO

AMEAÇAS

AMBIENTE INTERNO

QUAIS SÃO OS FATORES QUE COMPÕE O AMBIENTE INTERNO?

FORÇAS (PONTOS FORTES) E CENÁRIOS (PONTOS FRACOS)

AMBIENTE EXTERNO (PONTOS FORTES) E FRAQUEZAS (PONTOS FRACOS)

FORÇAS (PONTOS FORTES) E FRAQUEZAS (PONTOS FRACOS)

AMBIENTE EXTERNO (PONTOS FORTES) E AMEAÇAS (PONTOS FRACOS)

SÃO AS CAPACIDADES, OS RECURSOS E AS HABILIDADES QUE SERVEM DE BASE PARA DESENVOLVER ESTRATÉGIAS, IMPLEMENTAR PLANOS E ALCANÇAR AS METAS QUE FORAM ESTABELECIDAS PARA A ORGANIZAÇÃO.

OPORTUNIDADES

CENÁRIOS

PONTOS FRACOS

PONTOS FORTES

SÃO A AUSÊNCIA DE HABILIDADES OU UMA DEFICIÊNCIA DE CAPACIDADE E RECURSOS EM RELAÇÃO Á CONCORRÊNCIA QUE PODE IMPEDIR O DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS OU O ALCANCE DE METAS ESTABELECIDAS.

PONTOS FRACOS

PONTOS FORTES

CENÁRIOS

OPORTUNIDADES

VISA A MAPEAR E INTERPRETAR AS INTERAÇÕES ENTRE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS VERSUS FORÇAS E FRAQUEZAS DA ORGANIZAÇÃO PARA CADA CENÁRIO.

AVALIAÇÃO OPERACIONAL

AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

USUALMENTE A AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA É REALIZADA POR MEIO DE QUAL ANÁLISE?

SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)

ANÁLISE OPERACIONAL

BASICO

MATRIZ GUT

TRATA DE PROBLEMAS COM O OBJETIVO DE PRIORIZÁ-LOS, LEVANDO EM CONTA A GRAVIDADE, A URGÊNCIA E A TENDÊNCIA.

MATRIZ GUT

BASICO

ANÁLISE OPERACIONAL

SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)

IMPACTO DO PROBLEMA SOBRE COISAS, PESSOAS, RESULTADOS, PROCESSOS OU ORGANIZAÇÕES E EFEITOS QUE SURGIRÃO A LONGO PRAZO, CASO O PROBLEMA NÃO SEJA RESOLVIDO.

SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)

TENDÊNCIA

URGÊNCIA

GRAVIDADE

POTENCIAL DE CRESCIMENTO DO PROBLEMA, AVALIAÇÃO DA TENDÊNCIA DE CRESCIMENTO, REDUÇÃO OU DESAPARECIMENTO DO PROBLEMA.

GRAVIDADE

SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)

TENDÊNCIA

URGÊNCIA

DESENVOLVIDA COM BASE NO BALANÇO CUSTOS X BENEFÍCIOS X EXEQUIBILIDADE E PROCURA CONTEMPLAR TODOS OS TIPOS DE CLIENTES DAS ORGANIZAÇÕES.

MATRIZ BASICO

MATRIZ GUT

SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)

ANÁLISE OPERACIONAL

SIGNIFICA O MONTANTE DA ORGANIZAÇÃO (INTEGRANTES) QUE SERÁ BENEFICIADO COM A MELHORIA DO PROCESSO EM QUESTÃO.

BENEFÍCIOS

ABRANGÊNCIA

OPERACIONALIZAÇÃO

INVESTIMENTOS

CONSIDERA O MONTANTE DOS RECURSOS QUE SERÃO NECESSÁRIOS PARA A EFETIVAÇÃO DA MELHORIA DO PROCESSO EM QUESTÃO.

INVESTIMENTOS

OPERACIONALIZAÇÃO

BENEFÍCIOS

INVESTIMENTOS

SIGNIFICA E EXEQUIBILIDADE DA MELHORIA DO PROCESSO EM ESTUDO

ABRANGÊNCIA

INVESTIMENTOS

OPERACIONALIZAÇÃO

BENEFÍCIOS

É DE RESPONSABILIDADE DOS NÍVEIS MAIS ALTOS DA ADMINISTRAÇÃO?

NÍVEL ORÇAMENTÁRIO

NÍVEL ESTRATÉGICO

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL OPERACIONAL

QUAL O NÍVEL DO PLANEJAMENTO ESTÁ RELACIONADO ÁS ROTINAS E AO ACOMPANHAMENTO DAS AÇÕES NO CURTO PRAZO?

NÍVEL INSTITUCIONAL

NÍVEL TÁTICO

NÍVEL OPERACIONAL

NÍVEL ESTRATÉGICO

QUAIS OS MEIOS QUE SERÃO DISPENSADOS DE ELABORAR OS SEUS PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL (PEO), PORÉM DEVEM SER DESCRITAS AÇÕES ESPECÍFICAS PARA ESSAS OM NOS PEO DE SEU COMANDO IMEDIATAMENTE SUPERIOR?

NAVIOS E OM OPERATIVAS QUE CONTENHA ESTRUTURA REDUZIDA

NAVIOS E COMISSÃO NO EXTERIOR

COMISSÃO NO EXTERIOR E OM OPERATIVAS QUE CONTENHA ESTRUTURA REDUZIDA

NAVIOS E ADIDOS

EM QUANTO TEMPO SUGERE-SE QUE SEJA REVISTO O PEO, RECOMENDANDO-SE SUA ATUALIZAÇÃO SEMPRE QUE FOREM IDENTIFICADAS MUDANÇAS, NOS CENÁRIOS ATUAIS E PROJETADOS, CAPAZES DE IMPACTAR O FUTURO DA OM?

04 ANOS

05 ANOS

02 ANOS

10 ANOS

QUAIS AS ETAPAS PARA ELABORAÇÃO DO PEO?

IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO, DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO, DIAGNÓSTICO CORRETIVO, ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ESTABELECIMENTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E ACOMPANHAMENTO E INICIATIVA

CONTINUAÇÃO DA VISÃO, DEFINIÇÃO DA MISSÃO DE FUTURO, DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO, ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ESTABELECIMENTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E ACOMPANHAMENTO E SER AMPLA E ENVOLVENTE

IDENTIFICAÇÃO DA MISSÃO, DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO, DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO, ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS. ESTABELECIMENTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

IDENTIFICAÇÃO DA VISÃO, DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO, DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO, ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS COORDENADO. ESTABELECIMENTO DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS E ACOMPANHAMENTO E ENVOLVER TODA ORGANIZAÇÃO

REFERE-SE AO PROPÓSITO FINAL QUE JUSTIFICA A EXISTÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO. INFORMA A MANEIRA PELA QUAL A ORGANIZAÇÃO SE ESTABELECE PERANTE SEUS USUÁRIOS (INTERNOS E EXTERNOS)?

IDENTIFICAÇÃO NA MISSÃO

DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

QUAIS SÃO OS TRÊS ASPECTOS QUE DEVEM SER NOTADOS NA MISSÃO?

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E FINALIDADE ÚLTIMA

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E TAREFA

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E PREFERÊNCIA

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO, MECANISMO E PROPÓSITO

DEIXAR CLARA PERANTE AS COMUNIDADES INTERNA E EXTERNA A AÇÃO PRETENDIDA.

FINALIDADE ÚLTIMA

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO

TAREFA

MECANISMO

EXPLICITAR A FORMA DE AGIR PARA INDICAR QUE TIPOS DE PRODUTOS OU SERVIÇOS PODERÃO SER OFERECIDOS.

FINALIDADE ÚLTIMA

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO

TAREFA

MECANISMO

EXPLICITAR A CONTRIBUIÇÃO SOCIOECONÔMICA DA ORGANIZAÇÃO, COMO SATISFAÇÃO DOS USUÁRIOS, QUALIDADE DE VIDA OU DESENVOLVIMENTO REGIONAL.

MECANISMO

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO

FINALIDADE ÚLTIMA

TAREFA

COMO É FORMADA A MISSÃO UNIDOS PELA EXPRESSÃO “AFIM DE”?

FINALIDADE ÚLTIMA MAIS TAREFA

TAREFA MAIS PROPÓSITO

MANDATO NA ÁREA DE AÇÃO MAIS PROPÓSITO

MECANISMO MAIS FINALIDADE ÚLTIMA

TEM O OBJETIVO DE IDENTIFICAR AS OPORTUNIDADES E AS AMEAÇAS NO AMBIENTE EXTERNO EM QUE A ORGANIZAÇÃO INTERAGE, BEM COMO SEUS PONTOS FORTES E FRACOS EM RELAÇÃO A SEU AMBIENTE INTERNO.

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

DEFINIÇÃO DA VISÃO DE FUTURO

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE

IDENTIFICAÇÃO NA MISSÃO

É COMPOSTO DE FATORES DO MACRO-AMBIENTE (DEMOGRÁFICOS, ECONÔMICOS, TECNOLÓGICOS, POLÍTICOS, LEGAIS E SOCIOCULTURAIS) E MICRO-AMBIENTE (CLIENTES, CONCORRENTES, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E FORNECEDORES).

AMBIENTE EXTERNO

AMEAÇAS

AMBIENTE INTERNO

OPORTUNIDADES

SÃO VARIÁVEIS EXTERNAS E NÃO CONTROLÁVEIS PELA ORGANIZAÇÃO, QUE PODER CRIAR CONDIÇÕES FAVORÁVEIS.

AMBIENTE EXTERNO

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

AMBIENTE INTERNO

CORRESPONDEM Á DESCRIÇÃO QUALITATIVA E/OU QUANTITATIVA DE SITUAÇÕES FUTURAS, HIPOTÉTICAS, A RESPEITO DE UMA ORGANIZAÇÃO, DO SETOR, REGIÃO OU PAÍS, DENTRO DE UM DETERMINADO HORIZONTE DE TEMPO.

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

AMBIENTE EXTERNO

CENÁRIOS

QUAIS SÃO AS FORMAS BÁSICAS DE DESENVOLVIMENTO DE CENÁRIOS?

ABORDAGEM PROJETIVA E ABORDAGEM PROSPECTIVA

ABORDAGEM QUALITATIVA E ABORDAGEM PROSPECTIVA

ABORDAGEM PROJETIVA E ABORDAGEM COMUNICATIVA

ABORDAGEM PROJETIVA E ABORDAGEM PROSPECTIVA

SE CARACTERIZA POR RESTRINGIR-SE A VARIÁVEIS QUANTITATIVAS, OBJETIVAS E CONHECIDAS, EXPLICA O FUTURO PELO PASSADO E UTILIZAR-SE DE MODELOS DETERMINISTAS E QUANTITATIVOS.

ABORDAGEM PROSPECTIVA

ABORDAGEM QUALITATIVA

ABORDAGEM QUANTITATIVA

ABORDAGEM PROJETIVA

SE CARACTERIZA POR LEVAR EM CONSIDERAÇÃO A VISÃO GLOBAL, OCORRÊNCIAS DE FUTURO MÚLTIPLO E INCERTO, VARIAÇÕES QUALITATIVAS, QUANTIFICÁVEIS OU NÃO, SUBJETIVAS OU NÃO, CONHECIDAS OU NÃO, FUTURO ATUANDO COMO DETERMINANTE DA AÇÃO PRESENTE E ANÁLISE INTENCIONAL.

ABORDAGEM PROSPECTIVA

ABORDAGEM QUALITATIVA

ABORDAGEM PROJETIVA

ABORDAGEM QUANTITATIVA

TEM A FINALIDADE DE AUMENTAR O CONHECIMENTO QUE SE TEM DA ORGANIZAÇÃO, SUA PERFORMANCE FINANCEIRA, SEUS COLABORADORES, SEUS PRODUTOS, SUA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, ALÉM DE OUTRAS INFORMAÇÕES.

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE EXTERNO

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

QUAIS SÃO OS FATORES QUE COMPÕE O AMBIENTE INTERNO?

AMBIENTE EXTERNO (PONTOS FORTES) E AMEAÇAS (PONTOS FRACOS)

FORÇAS (PONTOS FORTES) E CENÁRIOS (PONTOS FRACOS)

AMBIENTE EXTERNO (PONTOS FORTES) E FRAQUEZAS (PONTOS FRACOS)

FORÇAS (PONTOS FORTES) E FRAQUEZAS (PONTOS FRACOS)

SÃO AS CAPACIDADES, OS RECURSOS E AS HABILIDADES QUE SERVEM DE BASE PARA DESENVOLVER ESTRATÉGIAS, IMPLEMENTAR PLANOS E ALCANÇAR AS METAS QUE FORAM ESTABELECIDAS PARA A ORGANIZAÇÃO.

PONTOS FORTES

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

CENÁRIOS

SÃO A AUSÊNCIA DE HABILIDADES OU UMA DEFICIÊNCIA DE CAPACIDADE E RECURSOS EM RELAÇÃO Á CONCORRÊNCIA QUE PODE IMPEDIR O DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS E PLANOS OU O ALCANCE DE METAS ESTABELECIDAS.

PONTOS FRACOS

OPORTUNIDADES

CENÁRIOS

PONTOS FORTES

VISA MAPEAR E INTERPRETAR AS INTERAÇÕES ENTRE OPORTUNIDADES E AMEAÇAS VERSUS FORÇAS E FRAQUEZAS DA ORGANIZAÇÃO PARA CADA CENÁRIO.

AMBIENTE INTERNO

AVALIAÇÃO OPERACIONAL

AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA

AMBIENTE EXTERNO

USUALMENTE A AVALIAÇÃO ESTRATÉGICA É REALIZADA POR MEIO DE QUAL ANÁLISE?

BÁSICO

SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)

MATRIZ GUT

ANÁLISE OPERACIONAL

TRATA DE PROBLEMAS COM O OBJETIVO DE PRIORIZÁ-LOS, LEVANDO EM CONTA A GRAVIDADE, A URGÊNCIA E A TENDÊNCIA.

MATRIZ GUT

BASICO

SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)

ANÁLISE OPERACIONAL

IMPACTO DO PROBLEMA SOBRE COISAS, PESSOAS, RESULTADOS, PROCESSOS OU ORGANIZAÇÕES E EFEITOS QUE SURGIRÃO A LONGO PRAZO, CASO O PROBLEMA NÃO SEJA RESOLVIDO.

GRAVIDADE

TENDÊNCIA

SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)

URGÊNCIA

POTENCIAL DE CRESCIMENTO DO PROBLEMA, AVALIAÇÃO DA TENDÊNCIA DE CRESCIMENTO, REDUÇÃO OU DESAPARECIMENTO DO PROBLEMA.

GRAVIDADE

URGÊNCIA

TENDÊNCIA

SWOT (FORÇAS, FRAQUEZAS, OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)

SIGNIFICA O MONTANTE DA ORGANIZAÇÃO (INTEGRANTES) QUE SERÁ BENEFICIADO COM A MELHORIA DO PROCESSO EM QUESTÃO.

BENEFÍCIOS

OPERACIONALIZAÇÃO

ABRANGÊNCIA

INVESTIMENTOS

CONSIDERA O MONTANTE DOS RECURSOS QUE SERÃO NECESSÁRIOS PARA A EFETIVAÇÃO DA MELHORIA DO PROCESSO EM QUESTÃO.

INVESTIMENTOS

BENEFÍCIOS

ABRANGÊNCIA

OPERACIONALIZAÇÃO

SIGNIFICA E EXEQUIBILIDADE DA MELHORIA DO PROCESSO EM ESTUDO.

ABRANGÊNCIA

BENEFÍCIOS

OPERACIONALIZAÇÃO

INVESTIMENTOS

É o instrumento de planejamento de natureza permanente, revisto anualmente, que tem como principais benefícios facilitar o acompanhamento da gestão da OM pelo Conselho de Gestão e servir de base para a elaboração do Relatório de Gestão. Descreve como por em prática o PEO, devendo conter atividades, procedimentos, prazos, responsáveis e recursos necessários para o seu cumprimento, orientando ações em um horizonte de curto prazo (um exercício), principalmente.

PLANO DE ACOMPANHAMENTO DE ESTÁTISTICA (PAE)

PLANO DE ACOMPANHAMENTO DA GESTÃO (PAG)

PLANO DE ACOMPANHAMENTO DE ATIVIDADES (PAA)

PLANO DE ACOMPANHAMENTO DE PROCESSOS (PAR)

É uma ferramenta que auxilia na implementação e controle das estratégias, buscando manter o alinhamento e a integração entre as estratégias, tendo como enfoque diversas perspectivas.

BALANCEAMENTO ESPECIAL

GRAND BALANCED

BALANCEAMENTO ÚNICO

BALANCED SCORECARD

São grandezas numéricas que medem o desempenho de uma organização ou de um processo e permitem comparar estes resultados com metas numéricas preestabelecidas, ou algum outro tipo de referencial.

INDICADORES NORMATIVOS

INDICADORES DE IDEIAS

INDICADORES DE DESEMPENHO

INDICADORES ESPECIAS

É de elevada importância no processo de desdobramento, organização e execução da estratégia e estabelece a integração entre a responsabilidade individual e o compromisso coletivo.

O ESTABELECIMENTO DE AÇÕES OBJETIVAS

O ESTABELECIMENTO DE AÇÕES INTERNAS

O ESTABELECIMENTO DE INTERPRETAÇÕES

O ESTABELECIMENTO DE AÇÕES ESTRATÉGICAS

Deverá ser detalhado em iniciativas estratégicas que quando realizadas, levarão ao cumprimento do objetivo.

OBJETIVO DE PROCEDIMENTO

OBJETIVO RESPONSÁVEL

OBJETIVO ESTRATÉGICO

OBJETIVO INTERPRETATIVO

O que a OM deve iniciar para que cada objetivo se torne realidade?

O DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PRIORITRIAS

O DESENVOLVIMENTO DE INICIATIVAS PRIORITÁRIAS

O DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS PRIORITRIAS

O DESENVOLVIMENTO DE OBJETIVOS PRIORITÁRIOS

O PLANO DE ACOMPANHAMENTO DA GESTÃO (PAG), deve ser estruturado com base na ferramenta:

5W3H

6YW3

N43Y

PPD4

Adaptar-se à organização, isto é, ser dinâmico e flexível a fim de condizer com a cultura e estilo gerencial; ser meio para o alcance das estratégias, e não um fim em si mesmo; orientar-se por resultados, ou seja, traduzir-se numa série de atividades e resultados específicos, observáveis e mensuráveis; e ser gerenciável, isto é, ajustar-se aos sistemas gerenciais da OM, de modo que possa ser verificado se os resultados foram atingidos, são características de um bom:

PLANO NORMATIVO DA GESTÃO (PNG)

PLANO DE APRIMORAMENTO DA GERENCIAMENTO (PAG)

PLANO DE ESTRUTURAMENTO DA GESTÃO (PEG)

PLANO DE ACOMPANHAMENTO DA GESTÃO (PAG)

Requer o comprometimento e participação de toda a tripulação, visando ao aprimoramento contínuo de processos, produtos e serviços, ao estabelecimento de indicadores, à definição de estratégias e metas, e à avaliação constante dos resultados a serem alcançados pela OM.

A EXECUÇÃO FINANCEIRA

A EXECUÇÃO DA GESTÃO

A EXECUÇÃO DO PAG

Tradicionalmente, o BALANCED SCORECARD (BSC) é dividido em quatro perspectivas, quais são elas?

FINANCEIRA; CLIENTES; PROCESSOS INTERNOS; APRENDIZADO E CRESCIMENTO

EXECUTIVA; DE PROCESSOS INTERMEDIÁRIOS; DE PESSOAS E DE CLIENTES

OBJETIVA; PESSOAL; ADMINISTRATIVA E INTERNA

Em sua implementação, é fundamental considerar as relações de causa e efeito. Assim, não se constitui em um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou conflitantes, mas um sistema integrado. Estamos nos referindo ao:

BALANCED SCORECARD

PLANO DE ACOMPANHAMENTO DA GESTÃO

5W3H

Esse mapa favorece a visualização de relações tipo causa e efeito entre os objetivos, permitindo uma percepção mais ampla, em vez do foco nos objetivos de maneira individualizada:

MAPA DE ESTRUTURA

MAPA ORGANIZACIONAL

MAPA ESTRATÉGICO

As etapas descritas no art. 7.4, ao serem desenvolvidas, fornecerão os elementos necessários à composição básica do PEO. Naturalmente, devido à amplitude do assunto e sua respectiva literatura, extensões à composição descrita poderão ser adicionadas de acordo com os entendimentos e as especificidades das OM, devendo, no entanto, ser contemplada, nos respectivos Planejamentos, a configuração mínima apresentada. Estamos nos referindo diretamente a:

ESTRUTURAÇÃO DO PEO

PLANEJAMENTO DO PEO

APROVAÇÃO DO PEO

Pode ser definida como sendo qualquer atividade coordenada para dirigir e controlar uma organização no sentido de possibilitar a melhoria de produtos/serviços com vistas a garantir a completa satisfação das necessidades dos clientes relacionadas ao que está sendo oferecido, ou ainda, a superação de suas expectativas?

Gestão da Qualidade total

Qualidade

Gestão

A qualidade pode ser dividida em?

Direta e Interna

Interna e Externa

Indireta e Externa

Constitui o modo pela qual a OM administra a qualidade de seus processos, produtos e serviços e recebe influência direta do clima organizacional?

Qualidade Interna

Qualidade Externa

Qualidade total

Diz respeito à percepção do cliente quanto aos produtos e serviços prestados pela OM, e que pode ser mensurada por meio de pesquisa de satisfação dos clientes?

Qualidade Indireta

Qualidade Direta

Qualidade Externa

O princípio básico da Gestão da Qualidade é a ?

Melhoria Continua

Gestão da Qualidade Total

Ciclo PDCA

Para que a organização consiga aprimorar e manter a qualidade de seus produtos, atendendo às necessidades atuais e futuras de seus clientes, é necessário que ela tenha seu foco voltado sempre para a ?

Gestão da Qualidade Total

Melhoria Continua

Planejamento

O instrumento de gestão mais conhecido e adequado para a implementação da melhoria contínua nas organizações é o?

Ciclo PDCA

Lean Manufacturing

5w3H

É aplicável a qualquer problema ou processo organizacional para o alcance de melhores resultados?

Ciclo PDCA

Kaizen

Six Sigma

O Ciclo PDCA é composto por quais fases?

Planejar, executar, verificar e agir corretivamente.

Averiguar, planejar, verificar,agir corretivamente

Planejar, executar,agir corretivamente, executar

Definir metas, horizontes, métodos e técnicas. É a primeira etapa onde devem ser definidas as metas do processo e estabelecidos os métodos para alcançá-las.Pode vir a constituir um planejamento estratégico (PEO por exemplo), um plano de ação, um conjunto de padrões ou cronograma?

Planejamento

Plano Estratégico

Execução

Nessa etapa, são essenciais o treinamento e a educação, executar as tarefas exatamente como estão previstas na etapa de planejamento e coletar dados para verificação do processo?

Executar

Verificar

Agir

Na etapa de Execução são essenciais o treinamento e a educação, devendo ser subdividida em subetapas tais como:

Treinamentos para executar os procedimentos e coletas de dados. Execução das atividades conforme os padrões operacionais e medindo os resultados

treinamentos necessários para execução dos procedimentos e coletas de dados. Execução das atividades conforme os padrões operacionais e medindo os resultados, ou seja, coletando os dados.

Procedimentos necessários para coletar dados.Execução dos procedimentos e coletas de dados.

Terceira etapa da metodologia onde é feito o monitoramento dos resultados?

Verificar

Planejamento

Executar

Quarta e última etapa do ciclo gerencial onde é feita a análise dos resultados. Nesta etapa é feita uma reavaliação do planejamento, na qual se procura eliminar as causas identificadas como geradoras dos desvios?

Planejar

Planejamento

Agir

É uma ferramenta excelente e simples para detalhar o planejamento de qualquer ação. Para a sua utilização, deve-se elaborar uma planilha que contenha as atividades e as perguntas a fazer, de modo que sejam preenchidas as respostas. É indicada para a elaboração do PMGes e PEO, como o PAG?

5W3H

Fluxograma

Brainstorming

É uma representação gráfica de uma sequência lógica de etapas por meio de símbolos padronizados. Essa ferramenta, muito utilizada em softwares de gestão,serve ainda, para documentar um órgão ou seção específica envolvida em cada etapa do processo, permitindo que se identifiquem as interfaces?

Fluxograma

Brainstorming

Matriz GUT

Pode ser definido como a procura contínua de melhores métodos e práticas que produzem um maior desempenho quando adaptados na própria organização. É conhecido pela comparação entre processos semelhantes e, a partir deles, a promoção de melhorias que permitam que uma determinada atividade tenha excelência quando comparada com outras equivalentes em organizações do mesmo setor ou de outros setores. Auxilia as organizações a definir metas, a estimular novas ideias e oferecer um método formalizado de gerenciamento de mudança?

Benchmarking

Matriz GUT

Fluxograma

Brainstorming

É um processo que pode ser utilizado pelas OM ao empregar práticas de sucesso de outras organizações da MB ou extra-MB. Deve ser constantemente praticado, pois mantém a organização sempre voltada para o crescimento e os desafios da superação dos problemas ?

Benchmarking

Matriz GUT

Brainstorming

Ferramenta utilizada a partir de uma pesquisa feita junto ao cliente do processo, por meio de questionários ou entrevistas, para padronizar e verificar resultados de trabalhos ou para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados. Sua utilização é básica para a montagem do Diagrama de Pareto?

Diagrama de causa e efeito

Fluxograma

Matriz GUT

Folha de Verificação

Gráfico que mostra a ordem de importância na resolução dos problemas pesquisados. É uma técnica gráfica simples para a classificação de itens desde o mais ao menos frequente. Esse diagrama mostra, ainda, em ordem decrescente, a contribuição relativa a cada item sobre o efeito total?

Diagrama de causa e efeito

Diagrama de Pareto

Diagrama de Ishikawa

É uma boa ferramenta para priorizar as ações que serão realizadas para resolver problemas. Deve ser utilizada pelas OM para a priorização das ações para a elaboração do PMGes e na matriz SWOT para a elaboração do PEO?

Matriz GUT

Diagrama de causa e efeito

Fluxograma

Técnica utilizada para gerar ideias espontaneamente a respeito de um determinado assunto?

Six Sigma

Brainstorming

Champions

Deve ser organizada e conduzida de forma a gerar muitas ideias?

Sessão de Brainstorming

Seção de Champions

Seção de Melhoria Continua

Esse diagrama torna possível a rápida identificação de todas as causas relacionadas a um determinado problema (efeito) e sua imediata correlação com um assunto global (família)?

Diagrama de identificação de causas

Diagrama de causa e efeito

Diagrama de problema e solução